所謂個(gè)性是指一個(gè)人整個(gè)的、本質(zhì)的、比較穩(wěn)定的意識(shí)傾向性與心理特征的總和。個(gè)性的特征具有獨(dú)特性、傾向性。當(dāng)管理太具有個(gè)性化往往就會(huì)產(chǎn)生一定的傾向性，及偏見從而不利于管理。所以說個(gè)性管弊大于利。

    領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其所在的環(huán)境能夠產(chǎn)生巨大的影響。那些權(quán)力高度集中的組織這一點(diǎn)尤為明顯。這樣的組織其高層領(lǐng)導(dǎo)的極端行為和公司的大部分工作之間總有驚人的相似。在這種公司里，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和組織文化經(jīng)常反映出高層管理梯隊(duì)的類型和想法。特別是，這些高級(jí)管理者試圖建立組織文化的同一性，這種同一性隨之就產(chǎn)生了不良的組織類型。

    根據(jù)心理分析和精神病學(xué)文獻(xiàn)的記載，已經(jīng)鑒別出5種“神經(jīng)質(zhì)”類型的組織：戲劇化、沒活力、疑慮型、強(qiáng)制型和分離型。每種類型都有各自的特點(diǎn)、主要?jiǎng)訖C(jī)想法和相關(guān)的危害。

    膽大、好大喜功的領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致公司過度的擴(kuò)張。從戰(zhàn)略方面講，這樣變化無常的公司均是過度活躍、沖動(dòng)、冒險(xiǎn)并缺乏對(duì)危險(xiǎn)控制的公司。它們的決策者生活在預(yù)感和印象的世界里，隨意決定相異市場中的產(chǎn)品系列，而根本不考慮實(shí)情。他們變化無常的做法使得高層管理者將權(quán)力集中，只有持有特權(quán)才能來進(jìn)行大膽的冒險(xiǎn)。魯莽、冒險(xiǎn)、矛盾的多元化經(jīng)營以及盲目追求擴(kuò)大化，是他們的主線。

    　　高層決策者們傾向于創(chuàng)造自己的環(huán)境，而不是對(duì)商業(yè)環(huán)境做出反應(yīng)。他們進(jìn)入一些市場，同時(shí)放棄另一些；他們不斷地推出新產(chǎn)品放棄舊產(chǎn)品，將公司資本的相當(dāng)數(shù)量置于風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。他們的目標(biāo)無止境的增長，這反映了高層管理人員嚴(yán)重的自戀需求和自我表現(xiàn)欲望。他們希望成為中心，讓世人覺得他們是多么偉大的管理者。

    　　戲劇化的組織由于其在戰(zhàn)略、主旨、管理人員及結(jié)構(gòu)上的特征，決定了其具有一些不可避免的弱點(diǎn)

    沒活力的組織特點(diǎn)是缺乏活力、缺乏自信、非常保守和封閉?？傆幸环N被動(dòng)和無目的性的氣氛，要做的事情都是計(jì)劃好的，不需要特別的主動(dòng)，管理人員都有一種虛弱無力的感覺，就好像他們根本無力改變事件的過程。變革的建議遭到抵制，其行動(dòng)遭到禁止，由于滿足于現(xiàn)狀，這些組織很少去研究市場的主要威脅和弱點(diǎn)。在結(jié)構(gòu)上，沒有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級(jí)制度。經(jīng)理們?cè)谌粘，嵤律虾馁M(fèi)大量的時(shí)間，對(duì)主要的決策卻猶豫不決。

    沒有活力的組織，權(quán)力集中，且以職位而不是以專業(yè)為基礎(chǔ)時(shí)，企業(yè)控制是通過規(guī)定的程序和政策實(shí)現(xiàn)，而不是通過管理實(shí)現(xiàn)。很難說是停滯引起了信息收集的疏忽還是信息收集的疏忽引起了停滯，這兩個(gè)方面在沒有生氣的公司里往往會(huì)同時(shí)出現(xiàn)。

    疑慮型組織是在戰(zhàn)略上具有反應(yīng)性、保守性、分析性和秘密性的公司。如果其他公司成功地推出了一種新產(chǎn)品，疑慮型公司可能會(huì)加以仿效，但是戰(zhàn)略上的偏執(zhí)性使它總是帶有很大程度的保守性。擔(dān)心害怕的心理，經(jīng)常會(huì)引起對(duì)創(chuàng)新、過度擴(kuò)張或冒險(xiǎn)的反感。這種反應(yīng)阻礙了協(xié)調(diào)和持續(xù)戰(zhàn)略的發(fā)展。疑慮型公司過多地看重外部因素，而不重視持續(xù)的目標(biāo)、計(jì)劃或重點(diǎn)和傳統(tǒng)的結(jié)合。疑慮型公司關(guān)注的是永久的警戒和對(duì)緊急情況的預(yù)防，公司擁有一套詳細(xì)的信息處理方法，開發(fā)這套詳細(xì)的信息系統(tǒng)，是為了鑒別來自政府、競爭者和客戶的威脅，并且通過預(yù)算控制、成本中心、利潤中心、以及成本會(huì)計(jì)程序等等手段來控制內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)作。

    疑慮型組織經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)包括：持續(xù)的市場衰退，新的強(qiáng)大競爭者進(jìn)入市場，致命的法案得到通過等等。這些因素帶來的危害，會(huì)使經(jīng)理們感到非?？謶?，失去理智而又非常敏感。這就造成了決策的過度民主，雖然能保證公司高層得到正確的信息，但它卻降低了士氣和信任，浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間和精力。

    　在強(qiáng)制型公司里，管理人員對(duì)形式非常感興趣。任何細(xì)節(jié)都要事先經(jīng)過周密的計(jì)劃并按部就班地實(shí)施。公司非常強(qiáng)調(diào)建立周密、完整和無誤的程序。與疑慮型公司不同，強(qiáng)制型組織有一種特別的動(dòng)機(jī)和明顯的能力，是這種動(dòng)機(jī)決定了公司的戰(zhàn)略。比如，有些組織欲以成為市場的領(lǐng)先創(chuàng)新者而自豪，他們?cè)噲D率先推出新產(chǎn)品，而不考慮新的市場條件對(duì)該創(chuàng)新可能并不合適，但由于強(qiáng)制型組織的弱點(diǎn)作崇，公司往往將能否實(shí)現(xiàn)的問題拋之腦后。

    　　分裂型組織擔(dān)任第二層經(jīng)理的野心家組成的團(tuán)體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)建立自己的項(xiàng)目或小王國。這些項(xiàng)目或者小王國使組織結(jié)構(gòu)分散，從而影響了有效的合作和交流。事實(shí)上，管理者已經(jīng)建立了壁壘阻止信息在組織里自由地流動(dòng)，這就造成了既缺乏外部信息，組織內(nèi)信息又不能很好流通的局面。

    　　分離型組織漂浮不定，某些領(lǐng)域的變革也不能順利進(jìn)行，有人認(rèn)為：大多數(shù)聯(lián)系都會(huì)痛苦地結(jié)束，人際交往會(huì)使人感到很不舒服，離他人遠(yuǎn)一些是比較安全的。在有些分離型組織里，第二層的管理人員能夠以他們的熱心、外向和積極參與來彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)者的缺陷。但是由于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏反應(yīng)力、消極又不敢承擔(dān)責(zé)任，有些第二層的管理人員就成了政治戰(zhàn)場的主角，他們爭著討領(lǐng)導(dǎo)者的歡心。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者在眾多下屬提出的建議中會(huì)猶豫不定，統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略也就無法實(shí)現(xiàn)。

    　　使事情更復(fù)雜的是，隨著掌權(quán)者和組織生命周期的轉(zhuǎn)變，組織類型也在轉(zhuǎn)變著。盡管高層管理人員的性格會(huì)影響他?她的組織，但是一個(gè)充滿著失望的失敗組織會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得消沉，因?yàn)榻M織定位和管理部署是相互影響的，相互作用的。

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